De Coronacrisis heeft bij vele organisaties het besef doen rijpen dat hun huidige werkomgeving helemaal niet aansluit bij hun toekomstige behoeften. Het toegenomen thuiswerk zal de focus van de activiteiten op kantoor verschuiven. Men voorspelt dat de teams vooral naar kantoor zullen komen om elkaar te ontmoeten, kennis uit te wisselen en om samen aan projecten te werken. Het moment is aangebroken om alternatieve werkplekconcepten te bedenken die beantwoorden aan nieuwe principes. Concepten die optimaal aansluiten bij de primaire processen van de toekomst, die de nieuwe cultuur van de organisatie uitdragen en die de toekomststrategie van de organisatie ondersteunen. Hoe bepalen we welke richting we moeten uitgaan bij het bepalen van een nieuw werkplekconcept? Al te vaak leiden onvoorbereide en overhaaste beslissingen tot halfslachtige concepten en spijtige mislukkingen. Men gaat gemakkelijk voorbij aan de strategische objectieven van de betrokken teams waardoor de nieuwe werkomgeving onvoldoende aansluit bij hun behoeften.
“Bezint eer ge begint” zegt het spreekwoord en uit ervaring weten we dat in deze woorden een diepe waarheid schuilt. De ontwikkeling van een goed werkplekconcept (en elk architectuurproject in het algemeen) start met het formuleren van een duidelijke en -door de top van de organisatie- gedragen visie. Een inspirerende tekst die in heldere bewoordingen weergeeft hoe de nieuwe werkomgeving de cultuur en de strategie van de organisatie moet ondersteunen. Het bepalen van deze duidelijke visie kunnen we vergelijken met een zeiltocht naar een onbekend eiland. Om de oceaan te kunnen bedwingen en een juiste koers uit te zetten, moet de bestemming duidelijk zijn. Het is de top van de organisatie die moet bepalen naar welk eiland het schip zal varen. Het is de taak van de top om het uitzicht en de kenmerken van dit eiland te beschrijven alvorens de zeilreis wordt aangevat. Het is de bemanning die het schip bestuurt, maar zonder een duidelijke visie weet ze niet wat er van haar verwacht wordt en kan ze zich niet 100% inzetten om de organisatie naar een nieuwe bestemming te brengen.
Het project van de stad Gent is een goed voorbeeld van de ontwikkeling van een visie. Deze historische Vlaamse studentenstad met ongeveer 250.000 inwoners had wel honderd verschillende gebouwen in haar vastgoedportfolio. Deze gebouwen waren van zeer wisselende kwaliteit. De meeste werkomgevingen in deze gebouwen waren niet aangepast aan een moderne bedrijfsvoering en ondersteunden het comfort van de medewerkers niet. Daarenboven lagen deze gebouwen verspreid over de hele stad en moesten de medewerkers dikwijls op de fiets springen om deel te nemen aan vergaderingen in andere gebouwen. Deze situatie had wel haar charme maar leidde tot tijdverlies en een beperking van de contacten tussen de verschillende diensten. De stad besliste om deze situatie aan te pakken door diensten samen te brengen op een centrale, administratieve site. Een ambitieus masterplan werd uitgewerkt dat de ontwikkeling en grondige renovatie van 3 grote gebouwen op de goed bereikbare en herkenbare “Zuid” site omvatte. De rationalisering van de gebouwenportefeuille was ook een ideale gelegenheid om de kantooromgevingen te herbekijken. De oude kantoren van de stad werden gekenmerkt door een gebrek aan comfort en waren helemaal niet aangepast aan de noden van moderne bedrijfsvoering en dienstverlening.
Een multidisciplinair team kreeg de opdracht om via een aantal workshops met het college en het management team, het strategische meerjarenplan van de Stad te vertalen in een heldere visie op de werkomgeving van de toekomst. Na heel wat discussie en validatie werden de strategische krachtlijnen van de stad herleid tot 4 krachtige kernprincipes: duurzaamheid, comfort, dienstverlening en aantrekkelijkheid als werkgever. Vervolgens werden deze principes vertaald in een concreet en voor de stad zeer vernieuwend werkplekconcept. Uiteindelijk koos het management team voor doorgedreven activiteit gebonden werken. Hiervoor werd een concept op maat van de typische processen van de stedelijke administratie ontwikkeld. Het zogenaamde dambordpatroon garandeert het comfort van de gebruikers door gesloten en open werkplekken optimaal te combineren en de landschapskantoren te beperken tot zones met maximaal 12 werkplekken. Verder wordt binnen het concept een brede waaier aan alternatieve werkplektypes aangeboden zoals vergaderzalen, projectruimtes, stille ruimtes, informele hoeken etc…
Een duidelijke visie bij aanvang van het project heeft als grote voordeel dat elke te nemen beslissing aan deze visie kan afgetoetst worden. Wenst uw organisatie het contact tussen de directie en het personeel te verbeteren? Dan zou het wel heel eigenaardig zijn om te kiezen voor een ontoegankelijke VIP vloer op de hoogste verdieping waar de medewerkers zich met moeite durven vertonen. Indien u beschikt over een heldere visie die duidelijk aangeeft dat de werkomgeving de transparantie en openheid in de organisatie moet bevorderen dan kan u deze tekst gebruiken om de genomen beslissingen te verklaren. Het directieteam is zich er niet altijd van bewust dat de werkomgeving niet meer in overeenstemming is met de gewenste organisatiecultuur. De werkomgeving is onvoldoende afgestemd op de primaire processen of ze belemmert het welzijn van de medewerkers. Een nieuwe werkomgeving kan in dit geval gebruikt worden als een hefboom om de organisatie naar een nieuwe manier van samenwerken te brengen. Dikwijls is een externe impuls nodig om deze noodzaak te visualiseren.
Het spreekt voor zich dat de Coronacrisis een extreme katalysator is voor deze reflectie. Talloze organisaties zullen in de komende maanden gedwongen zijn om een nieuwe visie te ontwikkelen. Maar ook voor de Coronacrisis waren organisaties al aan het nadenken over de rol van hun werkomgeving. Toen een bekende internationale producent van sanitaire voorzieningen geconfronteerd werd met de naweeën van de vastgoedcrisis werd de organisatie gedwongen om actie te nemen. Het moraal was laag en de vooruitzichten onduidelijk. Deze negatieve dynamiek werd versterkt door hun duistere, ouderwetse hoofdzetel in een moeilijk bereikbare en suffe deelgemeente van Brussel. De nood was hoog om de organisatie een nieuwe impuls te geven en te verhuizen naar een nieuwe locatie. In het verouderde gebouw zaten de teams verspreid over verschillende verdiepingen. Hierdoor waren de contacten tussen de teams heel beperkt en de nochtans veelbelovende plannen van de marketingafdeling, de nieuwe campagnes en creatieve promotieacties, bleven onzichtbaar. De hoofdzetel kreeg veel te weinig positieve feedback van op het terrein. De financiële teams hadden het gevoel dat ze wegzakten in een spiraal van negatieve cijfers. Ook de contacten met de Europese fabrieken stonden op een veel te laag pitje. De verkopers kwamen niet meer naar de Europese hoofdzetel om klanten en partners te ontmoeten maar huurden liever steriele vergaderzalen in dure hotels.
Tijdens de workshop kwam aan het licht dat de organisatie snakte naar een werkplek gericht op het uitwisselen van ervaringen en het zichtbaar maken van de bedrijfsresultaten. Een omgeving waarin de teams snel en zonder barrières contact met elkaar konden leggen. Een werkplek die niet alleen inzette op formele ontmoetingen en professioneel concentratiewerk maar die ook ruimte gaf aan spontane interactie en ontspanning. Maar bovenal een werkomgeving die de fierheid van het personeel kon aanzwengelen door de innovatie in het bedrijf te tonen en de inspanningen op het terrein zichtbaar te maken. De visie kreeg als baseline “bring energy to the office” en de werkomgeving die op basis van deze specificaties werd ontwikkeld was (en is) zeer succesvol. Het ontwikkelen van een creatieve en interessante visie op de vernieuwde samenwerking in uw organisatie vraagt een relatief beperkte investering in tijd en middelen; maar de meerwaarde op lange termijn is aanzienlijk.
Meestal wordt gestart met enkele interviews met de leden van het directieteam. Zoals hierboven gesteld is het de top van de organisatie die de visie moet bepalen. De wetenschappelijke literatuur rond veranderingsmanagement stelt dat de definitie van een duidelijke visie door de top van de organisatie bij aanvang van het transitietraject een zeer significante invloed heeft op het succes van dit traject.
Tijdens deze interviews krijgen de directieleden de kans om hun kijk te geven op het project. Aan de hand van gerichte vragen worden ze gedwongen om na te denken over de toegevoegde waarde van een nieuwe werkomgeving voor hun teams en de impact op de primaire processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Ook hun persoonlijke inzichten en voorkeuren worden besproken. Deze interviews zijn vaak een aanleiding tot persoonlijke reflectie en het in vraag stellen van “gewoontes” die gedurende jaren in de bedrijfsvoering zijn ingesleten. Uiteraard kan men gedurende een interview van een uur de wereld niet veranderen maar bepaalde strategische “zaadjes” worden wel gelegd en leiden in een volgende fase soms tot verassende wendingen en doorbraken.
De tweede stap bij het bepalen van een nieuwe, strategische visie, is een workshop van minstens een halve dag met de directieraad. Een halve dag wordt besteed aan het bespreken van de noden van de organisatie en de manier waarop een nieuwe werkomgeving een strategische impuls kan geven aan de organisatie. Uiteraard is dit geen gewone discussie maar een goed voorbereide workshop met een duidelijk scenario. Een dynamische workshop organiseren met een overbelast en overbevraagd directieteam is geen sinecure. Een slimme aanpak is nodig om tijdens een relatief korte sessie tot de gewenste resultaten te komen.
We maken bijvoorbeeld gebruik van een associatieoefening om elk directielid te activeren en het gesprek rond de eigenschappen van de toekomstige werkomgeving los te weken. We laten de deelnemers kiezen uit een selectie inspirerende afbeeldingen en vragen hen om op basis van hun gevoel en inspiratie de afbeelding te associëren met een strategische vraag. Bijvoorbeeld: Hoe kan een nieuwe werkomgeving de samenwerking binnen onze organisatie versterken? De schat aan informatie die deze oefening oplevert is een vruchtbare basis voor het uitschrijven van een goed onderbouwde en creatieve visietekst die een duidelijk kader zal bieden voor de ontwikkeling van concrete specificaties voor de nieuwe werkomgeving. We weten uit ervaring dat zelfs de meest conservatieve directies via deze methodiek verleid worden tot een open gesprek. De visie wordt vaak gekoppeld aan de waarden van de organisatie. Het is een schitterende kans om deze waarden om te zetten in heel concrete kenmerken en gedragingen. In een volgende fase, is de heldere visietekst is ook een handige basis voor het opzetten van een performante en motiverende interne communicatiestrategie.
Nu de bestemming van het schip zich duidelijk aan de horizon aftekent zet de bemanning alle zeilen bij. Als een geoliede machine manoeuvreren ze het schip langs rotsen en door de woeste golven om uiteindelijk neer te ploffen in het warme zand van het eiland.
