Het belang van evenwicht voor het succes van de werkomgeving
Ter gelegenheid van een keynote over de evolutie van de werkomgeving op een congres, of tijdens een les over de psychologie van de gebruiker aan de universiteit, durf ik wel eens aan het publiek de volgende vraag stellen: « Wat is de meest productieve werkomgeving? » Onmiddellijk ontstaat er dan gemompel in de zaal, mensen krabben zich in het haar, beginnen te discussiëren met hun buur en geven over het algemeen aan dat dit geen eenvoudige vraag is. Er is altijd wel iemand die zijn of haar hand opsteekt en dan volgt er meestal een discours over het belang van het welzijn in de werkomgeving, de ergonomische kwaliteit van de inrichting, de performantie van IT tools in functie van het hybride werken, de nood van de mens aan daglicht en levende planten, de eeuwige zoektocht naar privacy en comfort op het werk etc.
Met een fijne glimlach toon ik dan steeds dezelfde afbeelding van verwilderde roeiers zwoegend in een Romeins galeischip. In eerste instantie leidt deze illustratie tot verbaasde blikken, hoongelach en enige verontwaardiging. Het galeischip is nochtans een interessante werkomgeving met een zeer hoge output. Elke werknemer verricht er dezelfde arbeid, iedereen heeft er hetzelfde objectief: roeien. Achteraan staat een struise man op een grote trommel te slaan om het tempo aan te geven en de troepen te motiveren. Vooraan zorgt een ijverige fitnesscoach met zijn zweep voor de nodige motivatie.
Uiteraard zijn dit verschrikkelijke, mensonwaardige werkomstandigheden die we ons vandaag niet meer kunnen voorstellen. Het welbevinden in deze werkomgeving is gewoon onbestaande. De bedrijfsvoering is absoluut niet duurzaam. Het enige doel van de roeiers is de voortstuwing van het schip, ten koste van alles. Roeiers die niet meekunnen worden genadeloos overboord gegooid. De productiviteit van het team is hoog maar absoluut niet in evenwicht met het welzijn van de werkers. Het galeischip is een heel mooie illustratie van hoe in een moderne organisatie de zoektocht naar het juiste evenwicht tussen het welzijn van de medewerkers en de gevraagde output in de werkomgeving van groot belang is.
Ben-Hur (1959)
We gaan er meestal ongegeneerd van uit dat er een rechtstreeks, lineair verband bestaat tussen welzijn en performantie. Met andere woorden we bieden onze werknemers een nieuwe, leuke werkomgeving, ze worden allemaal « happy » en ze beginnen als een gek te werken. Zo eenvoudig is het uiteraard niet! Onderzoek heeft aangetoond dat deze relatie afhangt van de inhoud die men geeft aan het begrip « welzijn »: is dit welzijn op individueel niveau of op groepsniveau? In het geval van individueel welzijn zijn er mediërende variabelen actief zoals de nood aan privacy, de beloning in het geval van goede prestaties, de beroepsgraad enz. Door het feit dat het moeilijk is om deze relatie in gecontroleerde omstandigheden te onderzoeken is er nog onvoldoende wetenschappelijke data beschikbaar om objectieve uitspraken te doen. We moeten dus voorzichtig zijn met deze veronderstelling.
Hoe dan ook, indien we in de moderne organisatie onze werkomgeving willen inzetten als een hefboom voor onze cultuur en strategie, dan zullen we een context moeten aanbieden waarin onze medewerkers het beste van zichzelf kunnen geven in de best mogelijke omstandigheden. Sommige ingrepen zoals het aanbieden van zit-sta meubilair zijn vandaag een essentiële component van onze strategie en een mooie illustratie van dit principe. Onze medewerkers veranderen gedurende de hele dag van zithouding. Dit voorkomt lichamelijke klachten, zorgt voor afwisseling en optimaliseert de output.
Vele organisaties zijn in de nasleep van de Corona crisis hun kantoren in vraag beginnen stellen. Dat is noodzakelijke, gezonde en duurzame reflex. Maar er zonder meer van uitgaan dat de werkomgeving van de toekomst enkel nog zal gebruikt worden als een hippe ontmoetingsomgeving is misschien iets te kort door de bocht. Niet alle gebruikers zullen in de toekomst hun concentratiewerk systematisch en enkel thuis doen. Dit kan liggen aan hun profiel; sommige profielen zoals experten, juristen etc. doen nu eenmaal voornamelijk concentratiewerk en hebben dus ook op het werk behoefte aan een rustige werkomgeving. Ook de persoonlijke voorkeur van de gebruikers is hier van belang. Sommige mensen zullen nu eenmaal verkiezen om naar het kantoor te komen voor elke professionele activiteit. Ze hebben behoefte aan de sociale interactie of ze willen werk en thuis strikt gescheiden houden. Het is niet evident en vaak ook helemaal niet aangewezen om hen dit te verbieden, alhoewel sommige organisaties nu reeds kiezen voor een « remote first » benadering en zich ook zo profileren op de arbeidsmarkt.
Onderzoek van Leesman heeft aangetoond dat in de huidige context bepaalde activiteiten zoals het lezen van documenten en het creatieve denken significant beter thuis worden uitgevoerd dan op kantoor. Indien we onze werknemers een aantrekkelijke werkomgeving willen aanbieden, waardoor ze ook vaker naar kantoor zullen komen, dan is in de nieuwe werkomgeving het evenwicht tussen concentratie en interactie heel belangrijk. Dit wil zeggen dat het nieuwe werkplekconcept voldoende gecompartimenteerd is en een mooi evenwicht tussen stille en luide plekken biedt. In de optimale activiteitsgebonden werkomgeving gaan de gebruikers op zoek naar een werkplek in functie van hun behoeften en activiteiten. Onderzoek heeft aangetoond dat de kwaliteit van de aangeboden infrastructuur essentieel is voor het succes van dit concept. Ook de variatie aan werkplektypes die wordt aangeboden maakt een groot verschil. We moeten dus een waaier aan keuzes aanbieden zoals vergaderzalen, brainstormruimtes, cockpits, stille ruimtes etc. De aangebonden mix van werkplekken moet optimaal aansluiten bij de profielen van de gebruikers.
Uiteraard zien we onder invloed van het toegenomen thuiswerk dat vele collega’s vooral naar het werk willen komen om elkaar te ontmoeten, om bij te praten over de projecten en klanten. Hierbij ligt dan vaak de nadruk op informele ontmoetingen en we zien dat een aangename, toegankelijke en goed uitgeruste koffieomgeving steeds belangrijker wordt. We gaan in de toekomst ook veel beter uitgeruste hybride vergaderplekken nodig hebben. Kleinere vergaderruimtes met een tafel die optimaal wordt geplaatst t.o.v. een groot scherm voorzien van webcam en microfoon. Via dit scherm kunnen teams heel snel en gemakkelijk hybride vergaderingen organiseren met meerdere personen. Niet elke ontmoeting moet echter in een gesloten, gereserveerde ruimte gebruiken. Het is perfect mogelijk om niet confidentiële gesprekken in open projectomgeving te organiseren. Een zone die uitgerust is met aantrekkelijk « lounge » meubilair waarin de gebruikers snel een open gesprek kunnen organiseren. In deze zone vinden we ook tafels voor het samenwerken aan projecten, aanlandplekken gericht op kort gebruik, whiteboards en los zitmeubilair voor creatieve gesprekken en brainstorms. Het is van cruciaal belang dat we ook hier een slim evenwicht bewaren tussen het informele karakter van een coworking omgeving en de formele, reserveerbare vergaderinfrastructuur die we uiteraard nog steeds nodig zullen hebben.
De werkomgeving moet dus van hoge kwaliteit zijn en de juiste werkplektypes aanbieden om succesvol te zijn. Dit is echter niet voldoende. Ook hier speelt een belangrijk evenwicht, namelijk het evenwicht tussen de kwaliteit van de werkomgeving en het gedrag van de gebruikers. Een prachtige werkomgeving kan volledig verknoeid worden indien de gebruikers hun gedrag niet aanpassen. Ze starten vergaderingen in het landschapskantoor, ze lopen ongegeneerd te bellen tussen de werkplekken of ze laten hun materiaal achter op de flexibele werkplekken omdat ze er de volgende dag toch opnieuw zullen zitten. Om tot een succesvolle samenwerking te komen in de activiteitsgebonden werkomgeving moeten we ook het gedrag van de gebruikers veranderen en dit loopt dikwijls niet zonder slag of stoot.
We krijgen vaak te horen dat mensen gewoontedieren zijn en hun gedrag helemaal niet willen, soms zelfs niet kunnen veranderen. Dit is echter een fabeltje. Mits goede begeleiding via een changetraject, maar ook door het aanbieden van een context die het gewenste gedrag spontaan zal ondersteunen, komen we al een heel eind. Een voorbeeld: Bent u van plan om luidkeels uw weekend te bespreken in de lokale openbare bibliotheek? Ik denk het niet. Laten we in de nieuwe werkomgeving een stille ruimte aanbieden die het gevoel geeft van een bibliotheek en waar het voor de medewerkers heerlijk rustig vertoeven is omdat iedereen er stil is. Om rustig te werken heeft men dus niet noodzakelijk een individueel kantoor nodig. Een stille ruimte kan gedeeld worden met meerdere personen zolang tussen de gebruikers de afspraak wordt gemaakt om hier geen telefoongesprekken of informele discussies te organiseren.
Een van de variabelen die een zeer belangrijke invloed uitoefent op de relatie tussen het welzijn van de medewerkers en hun productiviteit is de maturiteit van het leiderschap in de organisatie. De Corona crisis heeft vele leidinggevenden gedwongen om te experimenteren met nieuwe vormen van leidinggeven. Terwijl men vroeger de activiteiten van het team gemakkelijk kon opvolgen en controleren omwille van de fysieke nabijheid en zichtbaarheid, heeft de manager moeten leren om vanop afstand het team te doen samenwerken. Hierbij was het noodzakelijk om naast de managementrol ook nieuwe rollen te ontwikkelen zoals de rol van de coach, de leider en de ondernemer. Teams die op afstand samenwerken genieten van een aanzienlijk grotere vrijheid. De medewerkers delen zelf hun dag in en bepalen zelf wanneer ze welke taken zullen opnemen. De manager moet zich ontpoppen tot een facilitator die op basis van vertrouwen het team naar maximale output begeleidt. Hier is het behouden van een goed evenwicht tussen controleren en coachen cruciaal.
Harvard Business review wijdde een artikel aan de verschillende spanningen in de organisatie die ontstaan door het hybride werken en waarmee de leider moet kunnen omgaan. Werknemers kunnen kiezen waar ze werken, maar ze moeten wel steeds bereikbaar blijven. Ze voelen zich geïsoleerd bij het thuiswerken, maar worden wel overspoeld met communicatie. Werknemers hebben wel de keuze om van thuis te werken, maar hierdoor missen ze wel vaker professionele kansen en beloningen. Het leiden van een team op afstand is dus opnieuw een constante evenwichtsoefening.