Nudging op kantoor: van eenvoudige interventies tot grote gedragsveranderingen
In de keuken van het brainmove kantoor in Gent is er een vaatwasmachine voorzien. Een handig toestel dat aan het einde van de werkdag alle gebruikte kopjes en glazen kan wassen. Op de een of andere manier is het voor sommige teamleden een heel zware opdracht om deze machine spontaan en zelfstandig te vullen. Nochtans is het proces heel eenvoudig. Men opent de klep, plaatst de koffietas of het bord in de machine en sluit deze opnieuw. Op het einde van de dag doet men het afwasproduct in het laatje en men drukt op het knopje. Vreemd genoeg weigeren sommige collega’s pertinent om deze machine te gebruiken.In het beste geval plaatsen ze hun vieze vaat gewoon op het aanrecht boven de machine. Ze wachten wellicht op een goddelijke interventie.
Deze situatie zal u wellicht niet onbekend voorkomen. Vele organisaties sukkelen met dit soortongewenst gedrag van hun medewerkers. Dikwijls beschouwen medewerkers het helemaal niet als hun taak om het kantoor netjes te houden, of ze hebben er gewoon geen aandacht voor. Het probleem is breder dan enkel het spontane opruimen. Luide gesprekken voeren in de open omgeving, de lift nemen in plaats van de trap, mails afprinten, confidentiële notities op het whiteboard laten staan, het kantoormeubilair verplaatsen: het zijn stuk voor stuk voorbeelden van ongewenst gedrag dat we liever kwijt zijn dan rijk om diverse redenen. Maar hoe gaan we hiermee om? Hoe kunnen we dit gedrag veranderen zonder de boeman te moeten uithangen?
We kunnen op deze problematiek de klassieke gedragspyschologie loslaten. In dit geval werken we volgens 3 principes: de wortel, de stok en de preek. De lezer die ervaring heeft met puberende kinderen zal ze maar al te goed kennen en ook al ervaren hebben dat de klassieke aanpak in vele gevallen weinig zoden aan de dijk brengt. We bespreken ze kort: De wortel staat uiteraard symbool voor het toekennen van een beloning. Men belooft bijvoorbeeld aan de medewerkers een boekenbon van 25euro voor de collega die op een hele maand het minste geprint heeft. Het is een optie maar ze heeft wel een financiële impact op de werkgever. Tenslotte betalen we onze werknemers al een loon en in principe zouden we kunnen verwachten dat het respecteren van elementaire afspraken in het loon is inbegrepen. Laten we dan de stok gebruiken. We voorzien een straf voor de collega die het gewenste gedrag niet vertoont: « Janssens gelieve even naar mijn kantoor te komen, ik heb gemerkt dat u uw jas systematisch aan uw stoel hangt in plaats van in de vestiaire, gelieve vrijdagavond langer te blijven en als straf het archief op te ruimen. » Een beetje radicaal, vindt u ook niet? En dan is er nog de 3e techniek, namelijk de preek. Een psychologische techniek die we als ouders en managers heel goed kennen. « Matteo wanneer ga je nu eindelijk eens je kamer opruimen? Ik word er gewoon gek van ». Of « Willen jullie alstublieft bij het verlaten van het kantoor alle ramen sluiten en het alarm aanzetten? Ik smeek het u op mijn blote knieën! ».
Bovenstaande methoden kunnen effect hebben maar ze zijn zeker geen garantie voor succes en ze zijn dikwijls niet in lijn met de gewenste bedrijfscultuur. We hebben nood aan een veel elegantere en minder invasieve methodiek. De oplossing zit hem in het toepassen van een aantal subtiele psychologische technieken die al vele jaren bestudeerd worden in de zogenaamde gedragseconomie en die heel vaak toegepast worden in de marketing en de overheidscommunicatie. We omschrijven deze technieken vaak als « nudging ». Een « nudge » is een subtiel mentaal duwtje dat je iemand geeft in de gewenste richting met als bedoeling het beïnvloeden van het gedrag. De term komt van het duwtje dat een grote olifant aan de babyolifant geeft, om hem in de juiste richting te doen stappen. Het verschil met de klassieke technieken is dat we met « nudging » de keuzevrijheid van onze medewerkers niet beperken. Ze kunnen nog steeds kiezen om ongewenst gedrag te vertonen, maar we maken het gewenste gedrag gewoon aantrekkelijker.
Een prachtig voorbeeld van nudging werd gedemonstreerd in Stockholm waar men enkele jaren geleden een trap in de metro super aantrekkelijk maakte door deze aan te kleden als het klavier van een piano, inclusief lichteffecten en geluid. De passanten hadden nog steeds de keuze om gebruik te maken van de roltrap, maar toch kozen ze opvallend vaker voor de pianotrap. Een ander voorbeeld van een nudge is de slimme plaatsing van een plakkertje met een vliegje in urinoirs. Het vliegje zet er de gebruikers toe aan om beter te mikken met een aanzienlijke verbetering van de hygiëne tot gevolg. Dit is een mooi voorbeeld van hoe we via nudging gewenst gedrag kunnen bevorderen, de gezondheid van de gebruikers kunnen beschermen en tegelijkertijd de werklast voor het schoonmaakpersoneel verminderen.
Nudges zijn gebaseerd op de zogenaamde heuristieken. Heuristieken kunnen we het beste omschrijven als mentale shortcuts. Ze hebben zich gedurende de evolutie in onze hersenen gevormd om in een bepaalde situatie zeer snel tot actie te kunnen overgaan zonder erbij na te denken. Door onze ervaring hebben we handige mentale oplossingen ontwikkeld waardoor we in bepaalde situaties beslissingen nemen zonder na te hoeven denken. We nemen als denkende mens veel automatische beslissingen waarvan we ons eigenlijk niet bewust zijn. Een heel mooie heuristiek, die zeer vaak wordt toegepast in de marketing, is het systeem van de “verankering”. Een winkelier die in de etalage een prachtig paar schoenen aanbiedt voor €300, dit getal doorstreept en er in het rood €150 naast zet, past dit principe toe. De onbedachtzame klant neemt €300 als de referentiewaarde voor de schoenen. De perceptie ontstaat dat de schoenen aan €150 een echt koopje zijn, te mooi om te laten liggen! U voelt al aan dat het systematisch inzetten van heuristieken bij het beïnvloeden van klanten tot ethische vragen kan leiden.
De kracht van heuristieken wordt subliem toegepast in het magistrale boek van Daniel Kahneman « Système 1 et système 2, les deux vitesses de la pensée ». In dit boek definieert Kahneman twee mentale systemen die ons gedrag sturen. Het eerste systeem werkt heel snel, gebruikt weinig energie en laat ons toe om op basis van slechts enkele impulsen een beslissing te nemen. Het tweede systeem is rationeel, werkt trager en leidt tot doordachte beslissingen. Kahneman toonde aan dat we heel vaak afgaan op het eerste systeem en daardoor zo goed als 90% van onze beslissingen onbewust nemen. Later onderzoek heeft aangetoond dat we deze stelling moeten nuanceren, maar het is wel duidelijk dat we via bepaalde impulsen kunnen profiteren van deze onbewuste beslissingen en zo het gedrag van onze gebruikers en klanten kunnen sturen. Kahneman kreeg voor zijn onderzoek als enige psycholoog ooit een nobelprijs en is een van de grondleggers van de gedragseconomie.
Een typische « nudge » is het gewenste gedrag zodanig eenvoudig te maken dat de gebruiker weinig moet nadenken over de keuze die hij of zij moet maken. Ook in de moderne, activiteitsgebonden kantooromgeving die een waaier aan werkplektypes biedt, is dit een heel belangrijk principe. We willen namelijk dat onze gebruikers bewust kiezen voor het werkplektype dat het beste past bij hun activiteiten. Al te vaak blijkt echter dat het concept niet goed werkt omdat men onvoldoende heeft nagedacht over de heuristieken die het gedrag in de werkomgeving sturen. Plaats een stille ruimte bijvoorbeeld nooit op een andere verdieping. De inspanning om zich te verplaatsen om een stille plek te vinden is veel te groot, waardoor gebruikers die graag in een heel rustige omgeving willen werken zich de moeite zullen besparen. Het gevolg zijn stille ruimtes die amper worden gebruikt en de onvermijdelijke klachten over concentratieproblemen in de open werkomgeving.
Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat het succes van een activiteitsgebonden werkomgeving onder andere afhankelijk is van de variatie aan werkplektypes. Met andere woorden we moeten werkplekken voorzien die kunnen ingezet worden voor elk type activiteit. We hebben echter vaak de neiging om onze concepten nogal ingewikkeld te maken. Wanneer onze gebruikers een extra mentale inspanning moeten doen om het verschil te begrijpen tussen een brainstormruimte, een vergaderzaal, een projectzaal of een scrumruimte dan is de kans groot dat ze de eerste de beste ruimte binnenlopen om er gelijk welke activiteit uit te voeren. De gewenste toepassing van elke werkplek moet zodanig duidelijk zijn dat de gebruikers ze zonder na te denken correct gebruiken. De beschikbaarheidsheuristiek leert ons dat de nabijheid van deze plekken essentieel is voor het spontane gebruik ervan. Opnieuw: hoe makkelijker de keuze, hoe groter het succes.
Een veelgehoorde klacht in de open werkomgeving is de gebrekkige akoestiek. Gebruikers worden constant gestoord door collega’s die in de open omgeving deelnemen aan visio vergaderingen of luidop hun weekendplannen bespreken. Nochtans is de oplossing eenvoudig. We verplaatsen het lawaai naar kleine, akoestisch afgesloten ruimtes. De nudging principes leren ons dat deze ruimtes dan wel zeer aantrekkelijk moeten zijn – zowel qua aankleding als technische uitrusting – zodat gebruikers eigenlijk niet meer moeten twijfelen om hun gesprekken naar deze ruimtes te verplaatsen. Een vaak terugkomende klacht is dat de nieuwe werkplektypes wel gebruikt worden bij de lancering van een concept maar dat men al snel door keuzevermoeidheid terugvalt in oude gewoontes. We stoppen met ons te verplaatsen, laten onze spullen liggen en doen terug al onze activiteiten aan dezelfde individuele werkplek. Het systematisch herhalen van de afspraken is noodzakelijk om het gewenste gedrag te blijven stimuleren. We kunnen onze collega’s ook meenemen in een verhaal en ze verleiden om nieuwe werkplekken te testen. In dit geval gebruiken we gamification als “nudge”. We maken van het uitproberen van de nieuwe werkomgeving een spel waarbij de gebruikers opdrachten mogen uitvoeren!
We kunnen het systeem ook omdraaien en het niet gewenste gedrag net zo moeilijk mogelijk maken. Denk maar aan de luchthavens waar men kilometers moet stappen om een rokersruimte te vinden. Een praktische toepassing van de zogenaamde « default nudge” is het aanbieden van kleinere, gezondere porties in het bedrijfscafetaria. De gebruikers moeten in dit voorbeeld opnieuw een actieve inspanning doen om een extra grote of vleesrijke portie te bestellen. De voorgestelde portie (default) is in dit geval de gezonde portie en de inspanning om deze te bestellen is minimaal.
Vaak zijn in onze organisaties de afspraken rond het gewenste gedrag ook absoluut niet duidelijk. Wat wordt er precies van mij verwacht wanneer ik een vergaderzaal verlaat? Mag ik mijn koffietas laten staan of moet ik ze naar de keuken brengen? Moet ik ze op een wagentje plaatsen? Wat zijn de gewoontes in deze organisatie? Wat verwacht mijn omgeving? In eerste instantie zal ik als gebruiker in deze situatie naar mijn collega’s kijken. Hier speelt de heuristiek van het « sociale bewijs ». Indien alle gebruikers hetzelfde gedrag vertonen dan zal ik dat gedrag kopiëren zonder erbij na te denken.
Indien enkele collega’s het voorbeeld geven dan is de kans groot dat ik zelf ook de vergaderzaal zal mee helpen opruimen. Ik krijg als het ware een sociale “nudge”. We gebruiken vaak ambassadeurs om afspraken te maken rond gedrag bij het introduceren van een nieuw werkplekconcept. Ook hier maken we handig gebruik van « nudging ». De ambassadeurs worden een soort « influencers » die hun collega’s tonen wat er van hen verwacht wordt in de organisatie. Dit systeem werkt enkel wanneer deze ambassadeurs op eenzelfde niveau staan als de doelgroep van de “nudge”. Een goede reden om geen leidinggevenden in onze ambassadeursgroep op te nemen.
Een mogelijke « nudge » om gedrag te doorbreken is het geven van duidelijke feedback aan de gebruikers. We kunnen bijvoorbeeld aan het einde van elke vergadering op het scherm automatisch een eenvoudig, vriendelijk en grappig filmpje tonen om zo het opruimen te triggeren. We gebruiken het geven van feedback veel te weinig om gedrag te bij te sturen. We ergeren ons bijvoorbeeld mateloos aan vergaderingen die uitlopen. Door online vergadertools feedback te laten geven over de verlopen vergadertijd kunnen we de gebruikers sensibiliseren en de duur van de vergadering bijsturen. Een ander heel interessant voorbeeld is de status indicator die men kan instellen in MS Teams en die aangeeft dat iemand niet beschikbaar is voor een gesprek of vraag.
In onze organisaties maken we heel weinig gebruik van feedback aan onze gebruikers, nochtans is de technologie voorhanden en kunnen we via IOT het gebouw laten communiceren met de gebruikers: Bedankt om het licht uit te schakelen! Bedankt om uw handen te wassen! Het zijn eenvoudige voorbeelden die wel degelijk een impact kunnen hebben op het functioneren van onze organisatie. Indien we het gedrag in onze werkomgeving onder controle willen krijgen dan moeten we investeren in een open en transparante cultuur waarbij het normaal is om feedback te geven en te ontvangen omtrent gebruikersgedrag.
Wellicht vraagt u zich nu af hoe we uiteindelijk bij brainmove het probleem met het vullen van onze vaatwas hebben opgelost. Wel, ook hier pasten we als organisatiepsychologen een slimme techniek toe uit ons arsenaal aan nudges. We maakten gebruik van « priming ». Het is namelijk mogelijk om via een subtiele stimulus een idee in te planten in het brein van de gebruikers dat vervolgens hun gedrag zal beïnvloeden. Door bijvoorbeeld respondenten een aantal agressieve woorden te laten lezen zullen ze zich tijdens een discussie achteraf brutaler opstellen. Boven de vaatwas in het brainmove HQ hangt dus nu een foto van de ogen van uw auteur van dit artikel. Deze dwingende ogen zijn het eerste wat men ziet wanneer men in de keuken binnenkomt. Ik ben het effect op het vullen van de vaatwas nog aan het evalueren!