6 strategische vragen bij het ontwikkelen van uw ideale werkomgeving
Een nieuwe werkomgeving kan de objectieven van uw organisatie versterken en een belangrijke impuls geven aan uw organisatiecultuur. Of het nu gaat om het creëren van nieuwe samenwerking door de silo’s tussen de teams te doorbreken, het versterken van de informele communicatie door uw mensen gezellige ontmoetingsomgevingen te bieden, het veranderen van het werkplekconcept dwingt u om de werking van uw organisatie te herzien. Het is de ideale gelegenheid om een grondige analyse te maken van uw behoeften en een concept te kiezen dat de primaire processen in uw organisatie optimaal kan ondersteunen.
De nood aan een werkplekstrategie op maat van de organisatie is een concept dat de laatste 10 jaar een zeer sterke opgang kent. Vroeger stond men helemaal niet stil bij de nood aan een specifieke werkomgeving. De meeste werkplekken werden ontworpen volgens een zeer traditioneel en saai patroon. Een groot rommelig landschapskantoor – om de kosten te drukken – werd aangevuld met enkele saaie vergaderzalen en in het beste geval een brave koffiehoek. Men kon op basis van de werkomgeving geen onderscheid maken tussen de verschillende organisaties. Een bank, stad of energiebedrijf, ze hadden allen dezelfde grijze uitstraling. Zelf binnen eenzelfde sector ontbrak het qua werkomgeving aan inspiratie terwijl bv verzekeringsondernemingen net een heel zware strijd moeten leveren om zich te differentiëren van de concurrentie.
Kostenreductie en uniformiteit troef dus. Recente maatschappelijke evoluties hebben de moderne onderneming doen inzien dat de werkomgeving net een sterke hefboom kan zijn in hun streven naar duurzaamheid of in hun zoektocht naar nieuwe profielen. De werkomgeving is bij uitstek een vector voor de waarden van de onderneming. Ze is een tastbare emanatie van de gewenste bedrijfscultuur. Hoeveel ondernemingen zijn er niet die pretenderen zwaar in te zetten op innovatie en creativiteit maar waar er zelfs geen whiteboards zijn voorzien in de vergaderzalen?
We zijn het dus eens over het feit dat de werkomgeving steeds belangrijker wordt voor elke onderneming die zich wil onderscheiden van de grijze massa en die actief wil inzetten op het evenwicht tussen welzijn en productiviteit. Maar hoe gaan we nu concreet te werk? Welke strategische vragen moeten we stellen om tot concrete inzichten en richtlijnen te komen? Welke elementen moeten we meetbaar maken om zo tot de perfecte mix aan werkplekken te komen?
Een geslaagd werkplekconcept start bij het ontwikkelen van een heldere en door de top van de organisatie gedragen visie. Hiermee beantwoorden we de eerste strategisch vraag: “Waarom doen we dit?” of “Waar gaan we met onze organisatie naartoe?”. Ik vergelijk de visie graag met een eiland: onze organisatie is een schip dat door de golven klieft. Het is uiterst belangrijk dat we een helder beeld hebben van onze bestemming. Doelloos ronddobberen op de oceaan leidt tot demotivatie, verspilling van middelen en tijdverlies. Het definiëren van een duidelijke visie voor onze nieuwe werkomgeving is dus onze eerste prioriteit. Wetenschappelijk onderzoek heeft ook aangetoond dat deze visie moet gedefinieerd worden door de top van de organisatie. De top moet de visie ook coherent uitdragen en zo wordt het strategische belang van het project voor iedereen in de organisatie duidelijk.
Gewapend met een concrete visietekst zijn we klaar om de tweede strategische vraag te stellen: “Wie gaat de nieuwe werkomgeving gebruiken?”
Ofwel “Wat zijn de typische profielen van onze gebruikers?”. Indien we de werkomgeving optimaal willen afstemmen op de primaire processen van onze medewerkers dan zullen we eerst een helder inzicht moeten verwerven in hun activiteitenpatroon op kantoor. We herkennen in elke onderneming typische profielen die vaak terugkeren zoals “nomaden” (zijn vaak op andere sites of bij klanten), “denkers” (specialisten met complexe taken die hoge concentratie vereisen), “sedentairen” (administratieve en ondersteunende taken), “uitwisselaars” (coördinatoren die het kantoor gebruiken voor fysiek overleg) enz…
We bepalen de profielen aan de hand van een participatieve methodiek waarbij we de activiteiten van de medewerkers gedurende een typische werkweek in kaart brengen. Het is de ideale gelegenheid om de leidinggevenden in onze organisatie aan het werk te zetten. We vragen hen om met het eigen team in gesprek te gaan en samen de activiteiten van de medewerkers te bespreken en te onderzoeken. Hoeveel tijd spendeer ik per week aan fysieke vergaderingen? Hoeveel tijd heb ik nodig om mijn concentratiewerk te verrichten? Aan de hand van deze groepsgesprekken verzamelen we voor de volledige organisatie de noodzakelijke data die kan gebruikt worden om een aantal essentiële ratio’s te berekenen.
De derde strategische vraag is niet zo gemakkelijk te beantwoorden: “Wat is de verwachtte bezetting van onze nieuwe kantoren?”.
We kunnen ervan uitgaan dat het gebruik van de werkomgeving fundamenteel zal veranderen (zie model), maar het is niet eenvoudig om in te schatten wat de toekomstige bezetting van onze kantoren zal zijn. Vóór de Corona crisis gebruikte men dikwijls bezettingsmetingen om de gemiddelde en piekbelasting van een kantoor in beeld te brengen. Gedurende 2 a 3 weken werd de bezetting van de kantoren en vergaderzalen geobserveerd, dikwijls meerdere keren per dag. Hierbij maakte men een onderscheid tussen werkplekken waar iemand fysiek aanwezig was en werkplekken die “in gebruik” waren maar waar de medewerkers zich niet aan zijn of haar plek bevond. Deze indicator is heel belangrijk aangezien fysieke formele en informele bijeenkomsten op de werkvloer een belangrijke impact hebben op de effectieve bezetting van de individuele plekken. In de toekomst zullen kantoren nog meer dienen als vergaderomgevingen waarbij de nood aan een individuele werkplek voor elke potentiële gebruiker zal afnemen.
Door de sterke toename van het thuiswerk is de bezetting van onze kantoren sterk afgenomen. Het fysiek meten van de bezetting in lege kantoren had tijdens de crisis weinig zin. Nu de bezetting van onze kantoren opnieuw begint toe te nemen, wordt de vraag naar nauwkeurige monitoring van de bezetting heel relevant. Vele organisaties kiezen ervoor om via sensoren en registratiesystemen de bezetting in real-time op te volgen. Maar ook uit de analyse van de gebruikersprofielen kunnen we al een mooie indicatie van de verwachtte bezetting destilleren. We vragen onze medewerkers in de eerste plaats om aan te geven hoeveel tijd ze in de toekomst thuis zullen of willen werken. Wanneer we van de tijd die men op kantoor gaat spenderen ook nog de tijd die men besteedt aan overleg aftrekt, dan bekomen we de verwachtte tijd die de gebruiker wil besteden aan individuele taken en concentratiewerk. Vaak landen we dan bij een gemiddelde van rond de 40% van de werktijd.
Dit is uiteraard een theoretische benadering van de te verwachten gemiddelde bezetting en het zou gevaarlijk zijn om onze hele werkplekconcept enkel op deze indicator af te stemmen. Er kunnen uiteraard pieken ontstaan in de bezetting doordat gebruikers vooral op dinsdag of donderdag aanwezig willen zijn. En indien alle teams hun teamoverleg inplannen op maandagochtend dan wordt het een extra drukke dag op kantoor. We kunnen deze pieken opvangen door de aanwezigheid op kantoor te spreiden en dus het gedrag van de gebruikers aan te passen. Hiervoor is de actieve betrokkenheid van de leidinggevenden noodzakelijk. We kunnen ook alternatieve werkplektypes voorzien: een grote vergaderzaal wordt op piekmomenten een individuele werkzone. Een gezellige koffieomgeving kan perfect als aanlandomgeving dienen voor de nomaden.
De vierde strategische vraag is kwalitatief, niet kwantitatief: “Wat hebben onze teams precies nodig om op een productieve manier samen te werken in de nieuwe werkomgeving?”.
Met andere woorden, hoe moet de werkomgeving de primaire processen van de onderneming ondersteunen? Het is evident dat een Human Resources Team andere behoeften heeft dan een verkoopsteam. De eerste groep moet gemakkelijk aanspreekbaar zijn in de werkomgeving terwijl het vertrouwelijke karakter van wat ze doen gegarandeerd blijft. De tweede groep komt niet vaak naar kantoor maar wanneer ze er zijn, dan willen ze vooral informatie uitwisselen met collega’s en hun dossiers bijwerken.
Het onderzoeken van de specifieke noden en verwachtingen van de teams is een delicaat proces. We mogen vooral niet de indruk wekken dat de werknemers een verlanglijstje kunnen indienen met al hun persoonlijke verzuchtingen. Dit leidt tot valse verwachtingen, teleurstelling en uiteindelijk weerstand. We moeten wel de specifieke behoeften onderzoeken die gekoppeld zijn aan de toekomstgerichte activiteiten van het team. Hoe gaat deze activiteit zich in de toekomst ontwikkelen? Kunnen we van de implementatie van de nieuwe werkomgeving gebruik maken om deze activiteiten in vraag te stellen? Ze herdenken, anders organiseren en misschien wel afvoeren? Aan de hand van gerichte focusgroepen gaan we in gesprek met de teams. We inventariseren de processen en vertalen ze in concrete en toekomstgerichte kenmerken van de nieuwe werkomgeving.
Door de gewenste samenwerkingen binnen de organisatie in kaart te brengen bieden we een antwoord op de vijfde strategische vraag: “Wat is de gewenste nabijheid tussen de teams?”.
De optimale positionering van de teams ten opzichte van elkaar is noodzakelijk om de processen binnen de organisatie te stroomlijnen en de doorlooptijd van onze projecten in te korten. Ze versterkt de toevallige ontmoetingen in de kantooromgeving en hierdoor geven we een belangrijke impuls aan de creativiteit en innovatie in het bedrijf.
Om de gewenste interacties in kaart te brengen wordt vaak gebruik gemaakt van een sociogram. Een werkgroep gaat aan de slag en bespreekt de gewenste nabijheden in de organisatie. De verschillende teams worden gesymboliseerd door gekleurde cirkels van variabele grootte. Deze cirkels worden uitgezet op een wit blad. De afstand tussen de cirkels komt overeen met de gewenste nabijheid van de teams. Aan de hand van verbindingslijnen worden de belangrijkste communicatiekanalen tussen de teams uitgebeeld. Het sociogram is een zeer krachtige techniek die ons toelaat om via een eenvoudige workshop het nieuwe macroplan voor onze organisatie te ontwikkelen. Een duidelijk macroplan is een essentiële voorwaarde voor de ruimtelijke planning van de nieuwe werkomgeving.
De zesde en laatste strategische vraag omschrijf ik graag als de zoektocht naar de “heilige graal” van de werkplekontwikkeling. “Welke werkplekkenmix is er nodig om de werking van de organisatie optimaal te ondersteunen?”.
Met andere woorden: welke werkplekkentypes en hoeveel van deze types zullen we moeten voorzien op het microplan om er zeker van te zijn dat de verschillende profielen op een comfortabele en productieve wijze hun werk kunnen doen? Dit is zeker geen eenvoudige vraag en in het verleden deed men vaak weinig moeite om ze op gepaste wijze te beantwoorden. Men ging uit van veronderstellingen, trends, esthetische invloeden of zakelijke belangen bij het ontwikkelen van de werkomgeving. Er werd bitter weinig aandacht besteed aan de werkelijke, functionele behoeften van de organisatie.
Op basis van de profielen, de verwachte bezetting en het type telewerk kunnen we een objectief antwoord formuleren op deze zesde vraag. Door de activiteiten van de teams te concretiseren, te meten en te simuleren komen we via een rekenmodel tot een reeks geschikte werkplektypes. Aan de hand van betrouwbare benchmarks vertalen we de werkplekken in de noodzakelijke oppervlaktes.
Door een zorgvuldig antwoord te formuleren op de zes strategische vragen brengen we op een participatieve en wetenschappelijk onderbouwde wijze de werkelijke werkplekbehoeften van een organisatie in kaart. De uitgebreide analyse leidt tot degelijk onderbouwde specificaties waarmee een ontwerper aan de slag kan om te komen tot een toekomstgericht werkplekconcept waarin onze medewerkers zich op een veilige, productieve en efficiënte manier kunnen ontplooien.