6 questions stratégiques pour développer votre environnement de travail idéal

Un nouvel environnement de travail peut renforcer les objectifs de votre organisation et donner un élan significatif à votre culture organisationnelle. Qu’il s’agisse de créer de nouvelles collaborations en brisant les silos entre les équipes, de renforcer la communication informelle en offrant à vos collaborateurs des espaces de rencontre conviviaux, changer le concept du lieu de travail vous oblige à repenser la manière dont votre organisation travaille. C’est l’occasion idéale de procéder à une analyse approfondie de vos besoins et de choisir un concept qui puisse soutenir de manière optimale les processus primaires de votre organisation.

La nécessité d’une stratégie du lieu de travail sur mesure de l’organisation est un concept qui s’est fortement développé au cours des dix dernières années. Dans le passé, la nécessité d’un environnement de travail spécifique n’était pas du tout prise en compte. La plupart des lieux de travail ont été conçus selon un modèle très traditionnel et ennuyeux. Un grand bureau paysager encombré – afin de limiter les coûts – était complété par quelques salles de réunion et, au mieux, un simple coffee corner. On ne pouvait pas distinguer les différentes organisations sur base de leur environnement de travail. Qu’il s’agisse d’une banque, d’une ville ou d’un entrepreneur, ils avaient tous la même apparence grise. Au sein d’un même secteur, l’environnement de travail manque d’inspiration, alors que les compagnies d’assurance, par exemple, doivent mener une bataille très dure pour se différencier de la concurrence.

L'environnement de travail, vecteur de valeurs de l'entreprise

La réduction des coûts et l’uniformité étaient donc à l’ordre du jour. Les récentes évolutions sociales ont fait prendre conscience aux entreprises modernes que l’environnement de travail peut être un puissant levier dans leur quête de durabilité ou dans leur recherche de nouveaux profils. L’environnement de travail est un excellent vecteur des valeurs de l’entreprise. C’est une émanation tangible de la culture d’entreprise souhaitée. Combien d’entreprises prétendent investir massivement dans l’innovation et la créativité mais n’ont même pas de tableau blanc dans leurs salles de réunion ?

Un concept d'environnement de travail réussi commence par l'élaboration d'une vision claire

Nous sommes tous d’accord que l’environnement de travail revêt une importance croissante pour toute entreprise qui souhaite se démarquer et rechercher activement l’équilibre entre bien-être et productivité. Mais comment s’y prendre en pratique ? Quelles questions stratégiques devons-nous poser afin d’obtenir des indications et des orientations concrètes ? Quels éléments devons-nous rendre mesurables afin de parvenir à une combinaison parfaite de différents lieux de travail ?

Un concept de lieu de travail réussi commence par l’élaboration d’une vision claire, soutenue par la direction de l’organisation. Cela répond à la première question stratégique : “Pourquoi faisons-nous cela ?” ou “Où allons-nous avec notre organisation ?”. J’aime comparer la vision à une île : notre organisation est un navire qui fend les flots. Il est extrêmement important que nous ayons une image claire de notre destination. Se laisser porter par l’océan sans but conduit à la démotivation, au gaspillage des ressources et à la perte de temps. La définition d’une vision claire de notre nouvel environnement de travail est donc notre première priorité. La recherche scientifique a également montré que cette vision doit être définie par le sommet de l’organisation. La vision doit également être communiquée de manière cohérente, afin que l’importance stratégique du projet soit claire pour tous les membres de l’organisation.

Qui va utiliser notre nouvel environnement de travail ?

Armés d’un texte de vision concret, nous sommes prêts à poser la deuxième question stratégique : “Qui va utiliser notre nouvel environnement de travail ?” ou “Quels sont les profils types de nos utilisateurs ?”. Si nous voulons adapter l’environnement de travail de manière optimale aux processus primaires de nos employés, nous devons d’abord avoir une idée précise de leurs schémas d’activité au bureau. Dans chaque entreprise, nous reconnaissons des profils types qui reviennent souvent comme les “nomades” (souvent sur d’autres sites ou chez les clients), les “penseurs” (spécialistes avec des tâches complexes qui demandent une grande concentration), les “sédentaires” (tâches administratives et de soutien), les “échangeurs” (coordinateurs qui utilisent le bureau pour la consultation physique), etc…

Nous déterminons les profils à l’aide d’une méthodologie participative qui cartographie les activités des employés pendant une semaine de travail typique. C’est l’occasion idéale de mettre à contribution les managers de notre organisation. Nous leur demandons de se réunir avec leur propre équipe pour discuter et examiner les activités des employés. Combien de temps par semaine dois-je consacrer aux réunions physiques ? Combien de temps dois-je passer à me concentrer ? Sur base de ces discussions en groupe, nous recueillons les données nécessaires pour l’ensemble de l’organisation.

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Quel est le taux d'occupation prévu de nos nouveaux bureaux ?

Il n’est pas si facile de répondre à la troisième question stratégique : “Quel est le taux d’occupation prévu de nos nouveaux bureaux ?”. Nous pouvons supposer que l’utilisation de l’environnement de travail va changer fondamentalement , mais il n’est pas facile d’estimer ce que sera l’occupation future de nos bureaux. Avant la crise de Corona, les mesures d’occupation étaient souvent utilisées pour indiquer la charge moyenne et la charge de pointe d’un bureau. Pendant deux à trois semaines, l’occupation des bureaux et des salles de réunion a été observée, souvent plusieurs fois par jour. Une distinction devait être faite entre les postes de travail où quelqu’un était physiquement présent et les postes de travail qui étaient “utilisés” mais où l’employé n’était pas à sa place. Cet indicateur est très important car les réunions physiques formelles et informelles sur un plateau ont un impact significatif sur l’occupation effective des postes de travail individuels. À l’avenir, les bureaux serviront encore plus de lieu d’échange et de meeting, où le besoin d’un poste de travail individuel pour chaque utilisateur potentiel diminuera.

En raison de la forte augmentation du travail à domicile, l’occupation de nos bureaux a fortement diminué. Mesurer physiquement l’occupation dans les bureaux vides n’avait guère de sens pendant la crise. Maintenant que l’occupation de nos bureaux recommence à augmenter, la demande d’un suivi précis de l’occupation devient très pertinente. De nombreuses organisations choisissent d’utiliser des capteurs et des systèmes d’enregistrement pour contrôler l’occupation en temps réel. Mais nous pouvons également tirer de l’analyse des profils une bonne indication de l’occupation attendue. Tout d’abord, nous demandons à nos employés d’indiquer combien de temps ils vont ou veulent travailler à domicile à l’avenir. Si l’on soustrait le temps passé en réunion du temps passé au bureau, on obtient le temps que l’utilisateur souhaite consacrer aux tâches individuelles et au travail de concentration. Souvent, nous nous retrouvons avec une moyenne d’environ 40% du temps de travail au bureau.

Il s’agit bien sûr d’une approximation théorique de l’occupation moyenne attendue et il serait dangereux d’orienter tout notre concept uniquement sur cet indicateur. Il peut bien sûr y avoir des pics d’utilisation parce que les utilisateurs veulent être présents principalement le mardi ou le jeudi. Et si toutes les équipes programment leur réunion d’équipe le lundi matin, ce sera une journée très chargée au bureau. Nous pouvons absorber ces pics en répartissant la présence au bureau et en adaptant ainsi le comportement des utilisateurs. Cela nécessite l’implication active des managers. Nous pouvons également proposer d’autres types de lieux de travail : une grande salle de réunion devient une zone de travail individuelle aux heures de pointe. Un coin café accueillant peut parfaitement servir de zone d’atterrissage pour les nomades.

De quoi nos équipes ont-elles exactement besoin?

La quatrième question stratégique est qualitative, et non quantitative : “De quoi nos équipes ont-elles exactement besoin pour travailler ensemble de manière productive dans le nouvel environnement de travail ?”. En d’autres termes, comment l’environnement de travail doit-il soutenir les processus primaires de l’entreprise ? Il est évident qu’une équipe de ressources humaines a des besoins différents de ceux d’une équipe de vente. Le premier groupe doit être facilement accessible dans l’environnement de travail tout en préservant la confidentialité de ce qu’il fait. Le deuxième groupe ne vient pas très souvent au bureau, mais lorsqu’il le fait, il veut surtout échanger des informations avec ses collègues et mettre à jour ses dossiers.

L’analyse des besoins et des attentes spécifiques des équipes est un processus délicat. Il ne faut surtout pas donner l’impression que les employés peuvent soumettre une liste de souhaits avec toutes leurs attentes personnelles. Cela conduit à de fausses attentes, à la déception et finalement à de la résistance. Nous devons en effet étudier les besoins spécifiques liés aux activités prospectives de l’équipe. Comment cette activité va-t-elle se développer à l’avenir ? Peut-on profiter de la mise en place du nouvel environnement de travail pour remettre en question ces activités ? Les repenser, les améliorer, les organiser différemment et peut-être même s’en débarrasser ? Grâce à des groupes de discussion ciblés, nous entrons en dialogue avec les équipes. Nous faisons l’inventaire des processus et les traduisons en caractéristiques concrètes et orientées vers l’avenir du nouvel environnement de travail.

Quelle est la proximité souhaitée entre les équipes ?

En cartographiant les collaborations souhaitées au sein de l’organisation, nous apportons une réponse à la cinquième question stratégique : “Quelle est la proximité souhaitée entre les équipes ?”. Le positionnement optimal des équipes les unes par rapport aux autres est nécessaire pour rationaliser les processus au sein de l’organisation et raccourcir le délai de réalisation de nos projets. Il favorise les rencontres fortuites dans l’environnement du bureau et donne ainsi un élan significatif à la créativité et à l’innovation dans l’entreprise.

Un sociogramme est souvent utilisé pour tracer les interactions souhaitées. Un groupe de travail va alors discuter des proximités souhaitées dans l’organisation. Les différentes équipes sont symbolisées par des cercles de couleur de taille variable. Ces cercles sont tracés sur une feuille blanche. La distance entre les cercles correspond à la proximité souhaitée des équipes. Les lignes de connexion sont utilisées pour représenter les canaux de communication les plus importants entre les équipes. Le sociogramme est une technique très puissante qui nous permet de développer le nouveau macro-plan de notre organisation à travers un simple atelier. Un macro-plan clair est une condition essentielle pour l’aménagement spatial du nouvel environnement de travail.

Quelle combinaison de postes de travail est nécessaire pour soutenir de manière optimale le fonctionnement de l'organisation ?

J’aime décrire la sixième et dernière question stratégique comme la recherche du “Saint Graal” du développement du lieu de travail. “Quelle combinaison de postes de travail est nécessaire pour soutenir de manière optimale le fonctionnement de l’organisation ?”. En d’autres termes : quels types de lieux de travail et combien de ces types devrons-nous prévoir dans le microplan pour que les différents profils puissent effectuer leur travail de manière confortable et productive ? Cette question n’est certainement pas simple et, dans le passé, on a souvent fait peu d’efforts pour y répondre de manière appropriée. Les hypothèses, les tendances, les influences esthétiques ou les intérêts commerciaux ont été pris en compte lors de l’élaboration de l’environnement de travail mais très peu d’attention a été accordée aux besoins fonctionnels réels de l’organisation.

Sur base des profils, de l’occupation prévue et du type de télétravail, nous pouvons formuler une réponse objective à cette sixième question. En spécifiant, mesurant et simulant les activités des équipes, nous arrivons à une série de types de lieux de travail appropriés via un modèle mathématique. À l’aide de repères fiables, nous traduisons les postes de travail en surface nécessaire.

En formulant avec soin les réponses aux six questions stratégiques, nous définissons les besoins réels de l’organisation en matière de lieu de travail de manière participative et scientifique. L’analyse approfondie débouche sur des spécifications bien fondées avec lesquelles un concepteur peut se mettre au travail afin d’aboutir à un concept orienté vers l’avenir dans lequel nos employés peuvent se développer de manière sûre, productive et efficace.

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