Un « nudge » typique consiste à rendre le comportement souhaité si simple que l’utilisateur n’a guère à réfléchir au choix qu’il doit faire. Il s’agit également d’un principe très important dans l’environnement de bureau moderne, basé sur l’activité, qui offre une gamme de types de postes de travail. Après tout, nous voulons que nos utilisateurs choisissent consciemment le type de lieu de travail qui convient le mieux à leurs activités. Trop souvent, cependant, nous constatons que le concept ne fonctionne pas bien parce que l’on n’a pas suffisamment réfléchi aux heuristiques qui guident le comportement dans l’environnement de travail. Par exemple, ne placez jamais une salle de silence à un autre étage. L’effort à fournir pour se déplacer afin de trouver cet espace calme est bien trop important. Les utilisateurs qui souhaitent travailler dans un environnement calme s’épargneront donc cet effort. Il en résulte des salles de silence qui sont à peine utilisées et les inévitables plaintes concernant les problèmes de concentration dans un environnement de travail ouvert. 

La recherche scientifique a montré que le succès d’un environnement de travail basé sur l’activité dépend, entre autres, de la variété des types de postes de travail. En d’autres termes, nous devons fournir des postes de travail qui peuvent être utilisés pour différents types d’activités. Cependant, nous avons souvent tendance à rendre nos concepts plutôt compliqués. Si nos utilisateurs doivent faire un effort mental supplémentaire pour comprendre la différence entre une salle de brainstorming, une salle de réunion, une salle de projet ou une salle de mêlée, il est probable qu’ils se rendent dans la première salle pour effectuer une quelconque activité. L’utilisation souhaitée de chaque espace de travail doit être si claire que les utilisateurs l’utilisent correctement sans réfléchir. L’heuristique de disponibilité nous indique que la proximité de ces lieux est essentielle pour leur utilisation spontanée. Encore une fois : plus le choix est facile, plus le succès est grand. 

Une plainte fréquente dans les espaces de travail ouverts est la mauvaise acoustique. Les utilisateurs sont constamment dérangés par des collègues qui participent à des réunions visio ou qui discutent à voix haute de leurs projets de week-end dans l’environnement ouvert. Pourtant, la solution est simple. Nous déplaçons le bruit dans de petits espaces clos sur le plan acoustique. Les principes du nudging nous apprennent que ces salles doivent ensuite être très attrayantes – tant en termes de décoration que d’équipement technique – afin que les utilisateurs n’hésitent pas à déplacer leurs conversations vers ces salles. Une plainte fréquente est que, bien que les nouveaux types de postes de travail soient utilisés lors du lancement d’un concept, les gens retombent rapidement dans leurs anciennes habitudes par lassitude des choix. On arrête de se déplacer, on laisse ses affaires et on recommence à faire toutes ses activités au même poste de travail individuel. La répétition systématique des accords est nécessaire pour continuer à encourager le comportement souhaité. Nous pouvons également faire participer nos collègues à un jeu et les inciter à tester de nouveaux lieux de travail. Dans ce cas, nous utilisons la gamification comme un « nudge ». Nous transformons l’essai du nouvel environnement de travail en un jeu où les utilisateurs doivent accomplir des tâches ! 

Nous pouvons également inverser le système et rendre le comportement indésirable aussi difficile que possible. Pensez aux aéroports où les gens doivent parcourir des kilomètres pour trouver une zone fumeur. Une application pratique de ce que l’on appelle le « default nudge » consiste à proposer des portions plus petites et plus saines à la cafétéria de l’entreprise. Dans cet exemple, les utilisateurs doivent à nouveau faire un effort actif pour commander une portion extra-large ou riche en viande. La portion suggérée (par défaut) dans ce cas est la portion saine et l’effort pour la commander est minime. 

Souvent, dans nos organisations, les accords relatifs au comportement souhaité ne sont pas non plus très clairs. Qu’attend-on exactement de moi lorsque je quitte une salle de réunion ? Puis-je laisser ma tasse ou dois-je les apporter à la cuisine ? Je dois la mettre sur une charrette ? Quelles sont les habitudes dans cette organisation ? Quelles sont les attentes de mon environnement ? Au départ, en tant qu’utilisateur dans cette situation, je vais me tourner vers mes collègues. C’est là que l’heuristique de la « preuve sociale » entre en jeu. Si tous les utilisateurs ont le même comportement, je le copierai sans y penser. Je reçois un « nudge » social, pour ainsi dire.  

Nous faisons souvent appel à des ambassadeurs pour conclure des accords sur le comportement lors de l’introduction d’un nouveau concept de lieu de travail. Ici aussi, nous faisons un usage astucieux du « nudging ». Les ambassadeurs deviennent des sortes d’ « influenceurs » qui montrent à leurs collègues ce que l’on attend d’eux dans l’organisation. Ce système ne fonctionne que si ces ambassadeurs ont un niveau similaire à celui du groupe cible du « nudge ». Une bonne raison de ne pas inclure les cadres dans notre groupe d’ambassadeurs. 

Un « nudge » possible pour modifier le comportement consiste à fournir du feedback aux utilisateurs. Par exemple, nous pourrions montrer automatiquement une vidéo simple, conviviale et amusante sur l’écran à la fin de chaque réunion pour déclencher le rangement. Nous utilisons beaucoup trop peu le feedback pour réorienter les comportements. Par exemple, les réunions qui s’éternisent nous agacent énormément. En faisant en sorte que les outils de réunion en ligne fournissent un retour d’information sur le temps de réunion écoulé, nous pouvons sensibiliser les utilisateurs et ajuster la durée de la réunion. Un autre exemple très intéressant est l’indicateur de statut que l’on peut mettre en place dans MS Teams et qui indique qu’une personne n’est pas disponible pour un appel ou une question. 

Dans nos organisations, nous utilisons très peu le feedback à nos utilisateurs, pourtant la technologie est disponible et nous pouvons utiliser l’IOT (Internet of Things) pour faire communiquer le bâtiment avec ses utilisateurs : Merci d’avoir éteint les lumières ! Merci de vous laver les mains ! Ce sont des exemples simples qui peuvent effectivement avoir un impact sur le fonctionnement de notre organisation. Si nous voulons contrôler le comportement dans notre environnement de travail, nous devons investir dans une culture ouverte et transparente où il est normal de donner et de recevoir des informations en retour sur le comportement des utilisateurs. 

Vous vous demandez probablement maintenant comment nous avons finalement résolu le problème du remplissage de notre lave-vaisselle chez brainmove. Eh bien, là aussi, en tant que psychologues de l’organisation, nous avons appliqué une technique astucieuse de notre arsenal de nudges. Nous avons utilisé « l’amorçage ». En d’autres termes, il est possible d’implanter une idée dans le cerveau des utilisateurs par le biais d’un stimulus subtil (un mot, une image, un son) qui influencera ensuite leur comportement. Par exemple, le fait de faire lire aux répondants certains mots agressifs les incitera à se comporter de manière plus audacieuse lors d’une discussion ultérieure. Ainsi, au-dessus du lave-vaisselle du QG de Brainmove est désormais accrochée une photo des yeux de l’auteur de cet article. Ces yeux fascinants sont la première chose que l’on voit en entrant dans la cuisine. J’évalue encore l’effet sur le remplissage du lave-vaisselle ! 

Cette situation ne vous semble peut-être pas inconnue. De nombreuses organisations sont confrontées à des comportements indésirables. Souvent, les employés ne considèrent pas du tout que c’est leur travail de garder le bureau en ordre, ou ils n’y prêtent tout simplement pas attention. Avoir des conversations bruyantes dans un environnement ouvert, prendre l’ascenseur au lieu de l’escalier, imprimer des e-mails, laisser des notes confidentielles sur le tableau blanc, déplacer le mobilier de bureau : voilà autant d’exemples de comportements indésirables dont nous préférons nous débarrasser pour diverses raisons. Mais comment faire face à cette situation ? Comment changer ce comportement sans avoir à jouer le rôle du croque-mitaine ? 

Nous pouvons nous tourner vers la psychologie comportementale classique sur cette question. Dans ce cas, nous travaillons selon 3 principes : la carotte, le bâton et le sermon. Les lecteurs qui ont l’expérience des adolescents ne les connaissent que trop bien et ont également déjà constaté que l’approche classique est peu utile dans de nombreux cas. Nous les abordons brièvement : la carotte, bien sûr, symbolise l’octroi d’une récompense. Par exemple, les employés se voient promettre un bon d’achat de 25 euros pour le collègue qui a imprimé le moins de livres en un mois. C’est une option, mais elle a un impact financier sur l’employeur. Après tout, nous payons déjà un salaire à nos employés et, en principe, nous pourrions nous attendre à ce que le respect des accords de base soit inclus dans ce salaire. Alors utilisons le bâton. Nous prévoyons une punition pour le collègue qui n’a pas le comportement souhaité : « Janssens, viens dans mon bureau un instant, j’ai remarqué que tu accroches systématiquement ton manteau sur ta chaise au lieu de le mettre au vestiaire, reste plus longtemps le vendredi soir et nettoie les archives en guise de punition. » Un peu radical, vous ne trouvez pas ? Et puis il y a la 3ème technique, qui est la prédication. Une technique psychologique que nous, parents et managers, connaissons très bien. « Matteo, quand vas-tu enfin ranger ta chambre ? Ça me rend fou ». Ou « Quand vous quittez le bureau, pouvez-vous fermer toutes les fenêtres et mettre l’alarme en marche ? Je vous en supplie à genoux ! ». 

Les méthodes ci-dessus peuvent être efficaces, mais elles ne garantissent certainement pas le succès et elles ne sont souvent pas conformes à la culture d’entreprise souhaitée. Nous avons besoin d’une méthodologie beaucoup plus élégante et moins invasive. La solution réside dans l’application d’un certain nombre de techniques psychologiques subtiles qui sont étudiées depuis de nombreuses années dans ce qu’on appelle l’économie comportementale et qui sont très souvent appliquées dans le marketing et la communication gouvernementale. Nous qualifions souvent ces techniques de « nudging ». Un « nudge » est un coup de pouce mental subtil que vous donnez à quelqu’un dans la direction souhaitée dans le but d’influencer son comportement. Le terme vient du coup de coude qu’un gros éléphant donne à l’éléphanteau pour le faire avancer dans la bonne direction. La différence avec les techniques classiques est qu’avec le « nudging », nous ne limitons pas la liberté de choix de nos employés. Ils peuvent toujours choisir d’adopter un comportement non désiré, mais nous rendons simplement le comportement désiré plus attrayant. 

Un excellent exemple de « nudging » a été démontré à Stockholm il y a quelques années, où l’on a rendu un escalier du métro super attrayant en l’habillant comme le clavier d’un piano, avec des effets de lumière et de son. Les passants avaient toujours le choix d’utiliser l’escalier mécanique, mais ils ont choisi l’escalier de piano remarquablement plus souvent. Un autre exemple du « nudge » est le placement astucieux d’un autocollant représentant une mouche dans les urinoirs. La mouche encourage les utilisateurs à mieux viser, ce qui se traduit par une amélioration significative de l’hygiène. C’est un excellent exemple de la façon dont nous pouvons utiliser le nudging pour promouvoir le comportement souhaité, protéger la santé des utilisateurs et, en même temps, réduire la charge de travail du personnel de nettoyage. 

Les « nudge » sont basés sur ce qu’on appelle des heuristiques. Les heuristiques peuvent être décrites comme des raccourcis mentaux. Ils se sont formés dans notre cerveau au cours de l’évolution. Grâce à notre expérience, nous avons développé des solutions mentales pratiques qui nous permettent de prendre des décisions dans certaines situations sans réfléchir. En tant que personnes pensantes, nous prenons de nombreuses décisions automatiques dont nous ne sommes pas réellement conscients. Une très belle heuristique, très souvent utilisée en marketing, est le système d’ »ancrage ». Un commerçant qui propose en vitrine une belle paire de chaussures au prix de 300 €, raye ce chiffre et met à côté 150 € en rouge, applique ce principe. Le client non averti prend 300 € comme valeur de référence pour les chaussures. On a l’impression que les chaussures à 150 € sont une véritable aubaine, trop bonne pour la laisser passer ! Vous pressentez déjà que l’utilisation systématique de l’heuristique pour influencer les clients peut conduire à des questions éthiques.

Le pouvoir des heuristiques est sublimement appliqué dans le livre magistral de Daniel Kahneman « Système 1 et système 2, les deux vitesses de la pensée ». Dans ce livre, Kahneman définit deux systèmes mentaux qui guident notre comportement. Le premier système fonctionne très rapidement, utilise peu d’énergie et nous permet de prendre une décision sur la base de quelques impulsions seulement. Le second système est rationnel, fonctionne plus lentement et conduit à des décisions réfléchies. Kahneman a montré que nous nous fions très souvent au premier système et que nous prenons donc environ 90 % de nos décisions de manière inconsciente. Des recherches ultérieures ont montré qu’il fallait nuancer cette affirmation, mais il est clair que nous pouvons tirer parti de ces décisions inconscientes via certaines impulsions et orienter ainsi le comportement de nos utilisateurs et clients. Kahneman est le seul psychologue à avoir reçu un prix Nobel pour ses recherches et est l’un des fondateurs de l’économie comportementale.