La crise de la Covid-19 a amené de nombreuses organisations à prendre conscience que leur environnement de travail actuel ne correspond pas du tout à leurs besoins futurs. L’augmentation du travail à domicile créé du changement à propos des centres d’intérêt et des activités prévues au bureau. Il est prévu que les équipes viennent principalement au bureau pour se rencontrer, échanger des connaissances et travailler ensemble sur des projets. Le temps est venu de proposer des concepts alternatifs de lieu de travail qui répondent à de nouveaux principes. Des concepts qui s’adaptent de manière optimale aux processus primaires de l’avenir, qui véhiculent la nouvelle culture de l’organisation et qui soutiennent la stratégie future de l’organisation. Comment déterminer la direction à prendre lorsque l’on décide d’un nouveau concept de lieu de travail ? Trop souvent, des décisions non préparées et hâtives conduisent à des concepts peu ambitieux et à des échecs regrettables. Il est facile de négliger les objectifs stratégiques des équipes concernées, avec pour conséquence que le nouvel environnement de travail ne répond pas suffisamment à leurs besoins.

« Regarde avant de sauter », dit le proverbe, et nous savons par expérience qu’il y a une profonde vérité dans ces mots. Le développement d’un bon concept de lieu de travail (et de tout projet d’architecture en général) commence par la formulation d’une vision claire, approuvée et soutenue par le sommet de l’organisation. Un texte inspirant qui exprime en termes clairs comment le nouvel environnement de travail doit soutenir la culture et la stratégie de l’entreprise. La définition de cette vision claire peut être comparée à un voyage en voilier vers une île inconnue. Pour conquérir l’océan et fixer le bon cap, la destination doit être claire. C’est le sommet de l’organisation qui doit décider vers quelle île le navire va naviguer. Il incombe au responsable de décrire la vue et les caractéristiques de l’île avant d’entreprendre le voyage en bateau. C’est l’équipage qui fait tourner le navire, mais sans une vision claire, il ne sait pas ce qu’on attend de lui et ne peut pas s’engager à 100 % pour mener l’organisation vers une nouvelle destination.

Le projet de la ville de Gand est un bon exemple de développement d’une vision. Cette ville étudiante historique flamande d’environ 250 000 habitants ne comptait pas moins d’une centaine de bâtiments différents dans son portefeuille immobilier. Ces bâtiments étaient de qualité très variable. La plupart des environnements de travail dans ces bâtiments n’étaient pas adaptés aux opérations commerciales modernes et ne favorisaient pas le confort des employés. De plus, ces bâtiments étaient dispersés dans toute la ville et les employés devaient souvent sauter sur des bicyclettes pour assister à des réunions dans d’autres bâtiments. Cette situation avait son charme, mais c’est une perte de temps qui va réduire les contacts entre les services. La ville a décidé de faire face à cette situation en regroupant les services sur un site central et administratif. Un plan ambitieux a été élaboré, prévoyant le développement et la rénovation complète de trois grands bâtiments sur le site « Sud », facilement accessible et reconnaissable. La rationalisation du portefeuille de bâtiments a également été l’occasion idéale de revoir les environnements de bureau. Les anciens bureaux de la ville se caractérisaient par un manque de confort et n’étaient pas du tout adaptés aux besoins des opérations et services modernes.

Une équipe multidisciplinaire a été chargée, par le biais d’une série d’ateliers avec le collège et l’équipe de direction, de traduire le plan stratégique pluriannuel de la ville en une vision claire de l’environnement de travail du futur. Après beaucoup de discussions et de validations, les lignes de force stratégiques de la ville ont été réduites à quatre principes fondamentaux puissants : durabilité, confort, service et attractivité en tant qu’employeur. Ces principes ont ensuite été traduits en un concept concret de lieu de travail, très novateur pour la ville. Finalement, l’équipe de direction a opté pour le travail par activité. Pour cela, un concept adapté aux processus typiques de l’administration municipale a été développé. Le motif dit en damier garantit le confort des utilisateurs en combinant de manière optimale les postes de travail fermés et ouverts et en limitant les bureaux paysagers à des zones comptant aux maximums 12 postes de travail. En outre, le concept offre un large éventail de types de postes de travail alternatifs, tels que des salles de réunion, des salles de projet, des zones de calme, des coins informels, etc.

Avoir une vision claire au début du projet permet de tester chaque décision à prendre, lors du développement du projet. Votre organisation souhaite-t-elle améliorer le contact entre la direction et le personnel ? Il serait alors très singulier d’opter pour un étage VIP inaccessible au dernier étage où les membres du personnel osent à peine se montrer. Si vous avez une vision claire qui stipule que l’environnement de travail doit promouvoir la transparence et l’ouverture dans l’organisation, vous pouvez utiliser ce texte pour expliquer les décisions prises. L’équipe de direction n’est pas toujours consciente que l’environnement de travail ne correspond plus à la culture organisationnelle souhaitée. L’environnement de travail n’est pas suffisamment aligné sur les processus primaires ou il entrave le bien-être des employés. Dans ce cas, un nouvel environnement de travail peut être utilisé comme un levier pour faire évoluer l’organisation vers une nouvelle façon de travailler ensemble. Souvent, une impulsion extérieure est nécessaire pour visualiser ce besoin. Il va sans dire que la crise de Corona est un catalyseur extrême de cette réflexion. D’innombrables organisations seront contraintes de développer une nouvelle vision dans les mois à venir. Mais avant même la crise de la Covid-19, les organisations réfléchissaient déjà au rôle de leur environnement de travail.

Lorsqu’un fabricant international de systèmes d’assainissement bien connu a été confronté aux conséquences de la crise immobilière, l’organisation a été contrainte de prendre des mesures. Le moral était bas et les perspectives peu claires. Cette dynamique négative était renforcée par leur siège obscur et démodé, situé dans une banlieue difficile d’accès et ennuyeuse de Bruxelles. Le besoin était de revitaliser l’organisation et de déménager dans de nouveaux locaux. Dans le bâtiment vétuste, les équipes étaient réparties sur plusieurs étages. En conséquence, les contacts entre les équipes étaient très limités, les nouvelles campagnes et les promotions créatives du département marketing restaient invisibles alors que les plans étaient pourtant prometteurs. Le siège social a reçu bien trop peu de retours positifs de la part du terrain. Les équipes financières avaient l’impression de s’enfoncer dans une spirale de chiffres négatifs. Les contacts avec les usines européennes étaient également à un niveau beaucoup trop bas. Les commerciaux ne venaient plus au siège européen pour rencontrer les clients et les partenaires, mais préféraient louer des salles de réunion stériles dans des hôtels coûteux.

Au cours de l’atelier, il est apparu que l’organisation aspirait à un lieu de travail axé sur le partage des expériences et la visibilité des résultats commerciaux. Un environnement où les équipes peuvent se connecter les unes aux autres rapidement et sans barrières. Un lieu de travail qui ne se limite pas aux réunions formelles et au travail de concentration professionnelle, mais qui permet également l’interaction spontanée et la relaxation. Mais surtout, un environnement de travail qui pourrait susciter la fierté du personnel en mettant en valeur l’innovation dans l’entreprise et en rendant visibles les efforts sur le terrain. La vision s’est vue attribuer la ligne de base « apporter de l’énergie au bureau » et l’environnement de travail développé sur la base de ces spécifications a été (et est toujours) très réussi. Développer une vision créative et intéressante d’une collaboration renouvelée au sein de votre organisation nécessite un investissement relativement limité en temps et en ressources ; mais la valeur ajoutée à long terme est significative.