Gedragsverandering in de werkomgeving: een utopie?

Herkent u de volgende situatie? Barbara komt naar de werkplek van haar medewerker Frank in de open werkomgeving en stelt een vraag over een dossier waaraan hij werkt. Frank formuleert een omstandig antwoord. Er ontstaat een gesprek. Filip komt toevallig langs en weet ook het een en het ander over het dossier. Hij haakt gretig in op de discussie. Karen en Jonas zitten aan hetzelfde eiland als Frank. Karen probeert wanhopig een ingewikkelde nota af te werken. Jonas is aan de telefoon met een klant maar hoort maar half wat die vertelt.

Het activiteitsgebonden werken is een van de basiscomponenten van Het Nieuwe Werken. We kiezen een werkplek in functie van onze activiteiten. Een gesloten cockpit om confidentieel te telefoneren, een bibliotheekruimte om rustig een dossier af te werken, een lounge om een dossier te bespreken. Het klinkt zeer eenvoudig maar er is een zeer grote inspanning noodzakelijk bij de betrokken teams om tot de fundamentele gedragsverandering te komen die deze manier van werken mogelijk maakt. Bovenstaande situatie illustreert duidelijk de gevolgen van onaangepast gedrag in een activiteitsgebonden werkomgeving.

Een tsunami van weerstand

Kunnen we gedrag veranderen in onze werkomgeving? De weerstand golft ons als een tsunami tegemoet. Is het niet de media die ons bombardeert met de horror van het landschapskantoor dan zijn het wel de neuropsychiaters die ons waarschuwen voor de fundamentele beperkingen van het menselijke brein. We horen het elke dag: de mens is een gewoontedier. Activiteitsgebonden werken is gedoemd te mislukken. Gedragsverandering in de werkomgeving is een utopie!

Pimp my workplace

Het Nieuwe Werken vraagt meer flexibiliteit van medewerkers. Zelf kiezen wanneer je wat gaat doen, onafhankelijk van tijd en plaats. Het traditionele werkplekgedrag staat hier haaks tegenover. In vele organisaties wordt oogluikend toegelaten dat werknemers hun werkplek gaan “pimpen” volgens eigen smaak en goesting. Een leuk plantje, een mooie foto van de kindjes, een eigen koffiezet, enkele posters van de favoriete voetbalclub  tot zelfs een unieke collectie souvenirs. Het kan allemaal. En dan wordt het natuurlijk moeilijk om de klok terug te draaien. “Ik wil me thuis voelen op kantoor”, “ik heb zo graag mijn eigen plekje” het zijn typische uitlatingen van het “gewoontedier”, de kenniswerker.

Ook het streven naar een cleandesk is voor vele organisaties een (schijnbare) utopie. Al te vaak verklaren medewerkers een zekere chaos op het werkblad nodig te hebben. “ik vind er alles in terug”, “een leeg werkblad wijst op een lege geest” gebruikt men dan als excuus om de stapels folders, brochures en documenten op te stapelen en ze niet systematisch weg te gooien of op te bergen. We kennen de kantoren waar het papier tegen de muren ligt opgestapeld, waar de deur van het archief zo goed als geblokkeerd is door de rommel, waar de receptiebalie vol ligt met briefjes, post-its, pakketjes en lege enveloppes.

Aflijnen met strategie en cultuur

Organisaties worstelen met deze vraag. Wat moeten we doen met onze rommelige kantoren? Kunnen we dit wel verbieden? De fundamentele vraag blijft hetzelfde: De organisatie moet zichzelf een fundamentele vraag stellen: Welk gedrag past bij onze strategie? Welk gedrag past bij onze organisatiecultuur?

Een rommelig bureau past niet bij een engineeringbedrijf dat streeft naar maximale efficiëntie en kwaliteit. Indien we in de productieomgeving dwepen met onze schitterende ISO norm en we leggen de arbeiders de lean principes op, waarom zouden onze ingenieurs dan andere kwaliteitsnormen moeten/mogen hanteren? In de kantooromgeving van een gemeente is een kast volgeplakt met persoonlijke briefjes en cartoons moeilijk te combineren met een neutrale dienstverlening. Een bureau volgestouwd met handleidingen is niet te rijmen met de flexibele projectwerking in een ICT omgeving.

Opgelet, het mes snijdt aan twee kanten. Wat geestige rommel kan ons reclamebureau een zekere “je ne sais quoi” meegeven en op die manier mooi aansluiten bij het imago van de rommelige creatievelingen. Maar in een ziekenhuis of gemeentehuis? Hmmmm…

Het tempelmodel

Aflijnen met de strategie en cultuur van de organisatie dus. Gelukkig hebben de sociologen hier al over nagedacht met het zogenaamde tempelmodel tot gevolg. Gedragsverandering wordt geïnduceerd in een organisatie door het beïnvloeden van vier fundamentele pijlers: het systeem, de structuur, de cultuur en de mens. Al te vaak probeert men in een organisatie zeer eenzijdig in te spelen op slechts een van de pijlers en zo tevergeefs het gedrag te veranderen.

De voorbeelden zijn legio. ICT lanceert met veel poeha een nieuw intern social media platform (systeem) en wat zijn we verbaasd wanneer niemand het gebruikt! Aan de koffiemachine gaat de informele informatie-uitwisseling echter onverminderd voort  (cultuur). In de flexibele omgeving voorzien we prachtige, dure overlegplekken om korte statusgesprekken te houden (structuur), een manager weigert echter om deze werkplekken te gebruiken want ze zijn te ver verwijderd van zijn persoonlijke werkzone (mens). De sociologie leert ons dat we enkel een effectieve gedragsverandering kunnen bewerkstelligen wanneer we gelijktijdig op deze vier pijlers inspelen. Daarenboven worden deze pijlers stevig verankerd in de strategie van de organisatie. Elke verandering die we nastreven in onze organisatie moet dus perfect afgelijnd zijn met onze visie.

Maar hoe gaan we dit nu concreet aanpakken? Hoe gaan we vermijden dat gebruikers hun huidige gedrag copy-pasten naar de nieuwe werkomgeving? Hiervoor zijn in uw plaatselijke veranderingsmanagementdetailhandel enkele handige middeltjes beschikbaar!

Zorg voor draagvlak!

De creatie van een draagvlak bij de gebruikers door hen actief in het project te betrekken is cruciaal voor het succes van onze activiteitsgebonden werkomgeving. Een van de meest performante methoden is het opzetten van een ambassadeursgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de betrokken teams. Met deze “ambassadeurs” gaan we brainstormen over de gedragsafspraken die gemaakt moeten worden om van de nieuwe werkomgeving een succes te maken. Tijdens deze sessies bespreken we de verschillende types werkplekken en we bepalen samen het concrete gebruik.

De ambassadors fungeren als antennes. Ze communiceren wat besproken wordt in de workshops naar hun collega’s in de teams. Ze komen met concrete vragen en die worden in de groep besproken om er een gezamenlijk antwoord op te formuleren. De wisselwerking tussen de ambassadeurs en hun collega’s is de ideale katalysator voor het veranderingsproces.

Zorg voor opleiding!

Eens de afspraken duidelijk zijn, moeten deze ook geabsorbeerd worden door de betrokken teams. Hiervoor is een gerichte opleiding onontbeerlijk waarbij de ambassadors kunnen ingeschakeld worden als trainers. Een zeer handige tool is het werkplekspel ontwikkeld door het Center for People and Buildings. Tijdens dit spel krijgen de gebruikers verschillende situaties voorgeschoteld waarop ze gezamenlijk een antwoord moeten formuleren. “mijn leidinggevende gebruikt steeds een cockpit als persoonlijke werkplek, wat doe ik?” Mogelijke antwoorden: “A: ik spreek hem/haar hierop aan, B: ik kruip gefrustreerd in een hoekje, C: ik klaag erover bij mijn collega’s”. Het werkplekspel maakt gedrag in de activiteitsgebonden werkomgeving bespreekbaar. De beste resultaten worden behaald wanneer tijdens deze opleiding ook de kenmerken van de activiteitsgebonden werkomgeving aan bod komen. Het is een ideaal moment om de gedragsafspraken gemaakt met de ambassadors in de verf te zetten.

Vergeet de leiders niet!

Uiteindelijk zijn het de leidinggevenden in de organisatie die moeten zorgen voor opvolging en stimulatie van het gewenste gedrag in de werkomgeving. We gaan dan uit van de veronderstelling dat zij zelf hun gedrag gaan aanpassen en zullen fungeren als een rolmodel: walk the talk! Dit is niet zo evident aangezien de leidinggevenden de eerste zijn die door het activiteitsgebonden werken uit hun comfortzone worden geduwd. Dikwijls moeten ze hun vertrouwde individuele kantoor opgeven en worden ze vaak aangesproken door medewerkers die het veranderingsproces moeilijk verteren. Ook hier is het verhogen van de betrokkenheid een essentieel ingrediënt. Zorg ervoor dat leidinggevenden onderling ervaring kunnen uitwisselen bv aan de hand van management cafés waar ze samenkomen en kunnen leren van elkaar. Luister aandachtig naar hun behoeften en betrek ze in het beslissingsproces.

Use the force!

Gedragsverandering in de werkomgeving is mogelijk maar het vraagt volharding en toewijding. Laat u echter niet verleiden om te proberen uw medewerkers “te overtuigen”. Groot zal uw frustratie zijn wanneer blijkt dat zelfs uw meest krachtige argumenten niet werken. Suggestie: probeer uw mensen mee te trekken in uw verhaal door ze te inspireren. Laat ze de mogelijkheden zien, nodig ze uit tot participatie, organiseer een proefproject, laat ze ervaringen delen, ondersteun het proces met gerichte en aantrekkelijke interne communicatie. Gebruik de kracht van een geïntegreerde benadering. May the force be with you!

Referenties

  • Het nieuwe werken, terug naar de bron, Henny van Egmond
  • De Werkplekwijzer, ingrediënten voor een effectieve, efficiënte en prettige werkomgeving, Center for People and Buildings
  • My desk is my castle, Uta Brandes, MichaelErlhoff
  • Het Nieuwe organiseren, Kuipers, van Amersvoort, Kramer
Sluit Menu