Un changement de comportement au sein de l’environnement de travail : une utopie ?

Reconnaissez-vous la situation suivante ? Barbara se rend chez Frank, son collaborateur, lequel effectue ses tâches au sein d’un environnement de travail ouvert. Barbara lui pose une question au sujet d’un dossier sur lequel il est en train de travailler. Frank formule une réponse détaillée, qui fait naître une discussion. Philippe passe justement à cet endroit et connaît quelques éléments du dossier. Il se joint à la discussion. Marie et Pierre travaillent au niveau du même îlot que Frank. Marie essaie en vain de terminer une note compliquée. Pierre est au téléphone avec un client, mais ne comprend que la moitié de la conversation téléphonique.

Le travail lié aux activités est l’une des composantes de base du concept relatif à la nouvelle façon de travailler. Nous optons pour un cadre de travail en fonction de nos activités. Une cabine hermétique pour pouvoir effectuer des communications téléphoniques confidentielles, un local de bibliothèque afin de pouvoir terminer un dossier en toute quiétude, un « lounge » pour pouvoir discuter d’un dossier. Tout cela semble très simple, mais de très nombreux efforts sont requis de la part des équipes concernées afin d’induire un changement de comportement fondamental qui permet de mettre en œuvre cette manière de travailler. La situation susmentionnée illustre clairement les conséquences d’un comportement inadapté au sein d’un environnement de travail lié aux activités.

Un mur de réticences

Pouvons-nous modifier le comportement dans notre environnement de travail. Nous allons nous heurter à un mur de réticences. Si ce ne sont pas les médias qui nous bombardent avec des articles décrivant l’horreur d’un bureau paysager, ce sont alors les neuropsychiatres qui nous mettent en garde contre les limites fondamentales du cerveau humain. Nous l’entendons tous les jours : l’être humain possède un esprit routinier. Le travail lié aux activités est un concept voué à l’échec. Le changement de comportement au sein de l’environnement de travail est une utopie !

La métamorphose du lieu de travail

Le concept relatif à la nouvelle façon de travailler exige davantage de flexibilité dans le chef des travailleurs. Pouvoir choisir soi-même ce qu’on va faire, à quel moment, indépendamment du lieu et de l’heure. Le comportement de travail traditionnel est diamétralement opposé à cette vision. Dans de nombreuses organisations, on admet tacitement que les employés « métamorphosent » leur cadre de travail en fonction de leurs préférences. Une chouette plante, une belle photo des enfants, le percolateur personnel, quelques posters du club de football favori, sans oublier une collection unique de souvenirs. C’est tout à fait possible. Dans ce cas, il est difficile de faire marche arrière. « Au bureau, je me sens comme chez moi », « j’aime tant mon espace personnel », ce sont des déclarations typiques de personnes qui entretiennent leurs petites habitudes, le travailleur du savoir.

La recherche d’un bureau propre est également une utopie (apparente) pour de nombreuses organisations. Bien souvent, les employés déclarent avoir besoin d’un certain chaos sur leur bureau. « Je retrouve tous mes objets dans mon désordre », « un bureau vide est synonyme d’un esprit vide ». Telles sont les excuses auxquelles les employés ont recours pour justifier la quantité de dépliants, de brochures et de documents qu’ils empilent sur leur bureau et pour ne pas les jeter ou les ranger systématiquement. Nous connaissons les bureaux où le papier se retrouve empilé jusque contre les murs, où la porte du local des archives est quasi bloquée en raison du fourbi et où le comptoir de la réception est enseveli sous des lettres, quelques petits paquets, des enveloppes vides, des post-it etc.

Une stratégie et une culture en guise de balisage

La question suivante divise les organisations : que devons-nous faire avec nos bureaux en désordre ? Pouvons-nous l’interdire ? La question fondamentale demeure la même : l’organisation doit se poser une question essentielle : quel comportement est-il le mieux adapté à notre stratégie ? Quel comportement est-il en adéquation avec notre culture d’entreprise ?

Exemple : Un bureau désordonné ne s’accorde pas avec une société d’ingénierie qui recherche sans cesse une efficacité maximale et une qualité optimale. Si, dans l’environnement de production, nous ne jurons que par nos normes ISO et que nous imposons aux ouvriers les principes Lean, pour quelle raison nos ingénieurs devraient-ils ou pourraient-ils appliquer d’autres normes ? Une commune peut difficilement proposer des services neutres si des lettres personnelles et des dessins humoristiques ont été collés sur une armoire placée dans l’environnement de travail. Un bureau rempli de modes d’emploi ne rime pas avec le projet relatif au travail flexible au sein d’un environnement ICT.

Attention, il s’agit d’un couteau à double tranchant. Un désordre spirituel peut conférer un certain « je-ne-sais-quoi » à notre agence de publicité et être ainsi en parfaite adéquation avec l’image des créateurs désordonnés. Toutefois, l’effet ne sera pas le même dans un établissement hospitalier ou une maison communale…

Le modèle du temple

Comme nous l’avons vu précédemment, il convient donc de baliser en ayant recours à la stratégie et à la culture d’entreprise. Heureusement, les sociologues se sont déjà penchés sur la question. Le modèle du temple est le fruit de leur réflexion. Au sein d’une organisation, le changement de comportement est induit par l’influence de quatre piliers fondamentaux : le système, la structure, la culture et la personne. Trop souvent, un changement de comportement tente en vain d’être induit au sein d’une société en ne tenant compte que d’un seul de ces piliers.

Les exemples ne manquent pas. Le département des technologies de l’information et de la communication lance en grande pompe une nouvelle plateforme interne de médias sociaux (système) et nous sommes tout étonnés lorsque personne ne l’utilise ! Près du percolateur, les échanges informels d’informations se poursuivent sans relâche (culture). Dans un environnement flexible, nous prévoyons des espaces de concertation somptueux et chers pour des entretiens de courte durée (structure) et le responsable refuse d’utiliser ces environnements de travail car ces derniers sont trop éloignés de sa zone de travail personnelle (personne). La sociologie nous apprend donc que nous ne pouvons induire un changement de comportement que si nous tenons compte de ces quatre piliers. De surcroît, ces piliers sont profondément ancrés dans la stratégie de l’organisation. Chaque changement que nous voulons induire au sein de notre organisation, doit donc être balisé par notre vision.

Mais comment allons-nous nous y prendre concrètement ? Comment allons-nous éviter que les utilisateurs fassent un « copier-coller » de leur comportement actuel pour le transposer dans le nouvel environnement de travail ? À cet égard, quelques outils utiles sont disponibles auprès de votre détaillant en gestion du changement !

Suscitez l’adhésion au projet !

Il importe de susciter l’adhésion au projet auprès des utilisateurs en les impliquant activement dans celui-ci, et ce, afin de garantir le succès de notre environnement de travail lié aux activités. L’une des méthodes les plus performantes consiste à la mise sur pied d’un groupe d’ambassadeurs composé de représentants des équipes concernées. De concert avec ces derniers, nous allons réfléchir au sujet des arrangements en matière de comportement qui doivent être conclus afin de contribuer à la réussite du projet relatif au nouvel environnement de travail. Au cours desdites séances, nous examinons les différents types de cadres de travail et déterminons ensemble l’utilisation concrète.

Les ambassadeurs font office d’antennes. Ils communiquent à leurs collègues et aux équipes concernant les matières abordées au sein des ateliers. Ils arrivent avec des questions concrètes, lesquelles sont examinées au sein du groupe, afin de pouvoir formuler une réponse commune. L’échange entre les ambassadeurs et leurs collègues forme un catalyseur idéal en vue du processus de changement.

Prévoyez une formation !

Lorsque des arrangements clairs ont été conclus, ceux-ci doivent alors être absorbés par les équipes concernées. Pour ce faire, une formation ciblée est indispensable. À cet égard, les ambassadeurs peuvent alors endosser le rôle de formateurs. Le jeu du cadre de travail, développé par le Center for People and Buildings, est un outil très utile. Au cours de ce jeu, différentes situations sont proposées aux utilisateurs. Ces derniers doivent alors formuler une réponse commune. « Mon supérieur utilise toujours un habitacle en guise d’environnement de travail personnel. Quelle est ma réaction ? » Les réponses possibles sont les suivantes : « A : je l’interpelle à ce sujet, B : je me recroqueville avec frustration dans mon coin, C : Je m’en plains auprès de mes collègues ». Grâce au jeu du cadre de travail, le comportement dans l’environnement de travail lié aux activités peut ainsi faire l’objet d’une discussion. Les meilleurs résultats sont obtenus lorsque les caractéristiques de l’environnement de travail lié aux activités sont également abordées lors de cette formation. Il s’agit d’un moment idéal pour valoriser les accords en matière de comportement conclus avec les ambassadeurs.

N’oubliez pas les cadres !

En fin de compte, il revient aux dirigeants de l’organisation d’assurer le suivi et la stimulation du comportement souhaité au sein de l’environnement de travail. Nous partons de l’hypothèse que ces derniers vont eux-mêmes adapter leur comportement et joueront le rôle de modèle : walk the talk, à savoir : joindre le geste à la parole. Ce n’est pas aussi évident qu’il n’y paraît, étant donné que les dirigeants sont les premiers chassés hors de leur zone de confort en raison de l’introduction du concept relatif à la nouvelle façon de travailler. Ils doivent bien souvent abandonner leur bureau individuel familier et sont fréquemment interpellés par les employés qui digèrent mal le processus de changement. Dans cette situation, l’accroissement de l’implication est un ingrédient essentiel. Veillez à ce que les dirigeants puissent partager leurs expériences, notamment à l’aide de « management cafés », où ils peuvent se réunir et tirer parti de leur expérience mutuelle. Écoutez attentivement ce qu’ils vous racontent afin de connaître leurs besoins et impliquez-les dans le processus de décision.

Utilisez la force !

Il est possible d’induire un changement de comportement dans l’environnement de travail, mais cela demande de la persévérance et du dévouement. Ne cédez pas à la tentation pour essayer de « convaincre » vos employés. Votre frustration sera grande lorsqu’il s’avérera que même vos arguments les plus puissants ne sont pas pris en considération. Une suggestion : essayez de les rallier à votre cause en les inspirant. Laissez-les découvrir les possibilités, invitez-les à participer, organisez un projet pilote, laissez-les échanger leurs expériences, stimulez le processus grâce à une communication interne ciblée et attrayante. Utilisez la force d’une approche intégrée. Que la force soit avec vous !

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